當(dāng)一個企業(yè)沒有專業(yè)人才的時候，老板才覺得自己是最專業(yè)的，那老板一定是這個企業(yè)的天花板。
1、管事、管人到管心
過去管事，我永遠有管不完的事，凡事都需要我來決策。不管我是否比別人專業(yè)，因為是企業(yè)創(chuàng)始人，氣場都比別人強。在這個過程中，頭都大了，決策不過來，事永遠管不完，最后發(fā)現(xiàn)很多事并不是最好的結(jié)果。
過去庫房怎么擺放我都要參與意見，后來發(fā)現(xiàn)很愚蠢，有專業(yè)的物流人才！公司現(xiàn)在的CEO管過四家上市公司，到我們企業(yè)以后，我才第一次反思自己有沒有管對。之后我不管事，依然管人。
后來終于發(fā)現(xiàn)管人也不是我專業(yè)的領(lǐng)域，這些人分布在全國60個城市，我都叫不上名字，怎么管？后來人我也不管了，交給我的團隊。
只管心，我這才發(fā)現(xiàn)管對了。企業(yè)的價值觀需要你管，企業(yè)未來的戰(zhàn)略需要你管，企業(yè)新的模式探討需要你管。比如我決定做“管家服務(wù)”，即使未來三年不盈利也要做，打工的人是不敢決策的。
現(xiàn)在我才真正開始非常舒服，可以研究我的模式和戰(zhàn)略，做一些管心的事。培訓(xùn)中心心靈課堂的導(dǎo)師就是我，我為這個家庭創(chuàng)造最好的環(huán)境，這是沒有家族的家，這是我的角色。
你去采訪柳總（柳傳志），你會發(fā)現(xiàn)他不懂計算機，沒有元慶明白。后又做農(nóng)業(yè)，柳總說那個他也不懂，但聯(lián)想做一件事就一定能成，制造優(yōu)秀團隊，有全心全意投入的精神，就OK了。
要修煉這個心態(tài)，每一件事都不作決策，都有決策人承擔(dān)結(jié)果，我只給后援支持，或者鼓掌，或者離開。
2、再多退半步
在我們公司，我只做這樣的決定：
品牌是不是可以往這個方向走，配輔料可不可以提高這么大的成本，其他的事情不管，我不認為我能比他們做得更好。
我一直認為退到“二點五線”而不是退到“二線”，是一個是老總應(yīng)該看問題的角度。
我現(xiàn)在動員設(shè)計師的主管都往后退，要求設(shè)計師產(chǎn)銷比就可以。如果一個主管這么多品牌都能弄明白、都說了算，也會出問題，他要退到“一點五線”，只有這樣設(shè)計師才會有主人翁的精神，才有玩得High的感受。
很多團隊中設(shè)計師的生命力被扼殺掉了——我這盤菜好吃不好吃，反正都是老板決定，從做到吃都是你的事。這個游戲必須玩得非常High才有意思，才是設(shè)計師在里面發(fā)揮力量的品牌結(jié)構(gòu)，這是必經(jīng)的路。
政法大學(xué)的六十年大慶，校友和老師穿的是我們幾年前的衣服，現(xiàn)在買不到了。我就跟CEO說，是不是我們的經(jīng)典款要保留？當(dāng)時CEO說，這個事情不是你決定的，是幾次戰(zhàn)略會定過的事情，我們要年輕化，讓年輕人喜歡這個品牌，我們是否一定要考慮55歲、60歲，六年前買你衣服人的想法？于是我被打回了。
退到二點五線就是這樣。如果前幾年，我會直接找設(shè)計師做兩版，那現(xiàn)在這個品牌就不倫不類了。
這就是為什么我認為管理是有界限的，在什么樣的角色上，應(yīng)該走到哪一步，都有界限。就像話劇一樣，非得在幕后臺前說一句話，那就不是旁白了。
3、一群人、一件事、一輩子
我始終覺得，企業(yè)家把錢花在兩種人身上永遠是對的：
一是消費者，
二是員工。
你的品牌能做多久，就看消費者臉上的笑容和穿你品牌的感受。企業(yè)能走多遠，就看你的員工，看他在這里工作生活的感受。
一年兩年，信念和心態(tài)在結(jié)果上可能看不出來差別；十年下來，就會發(fā)現(xiàn)差距。在不同心態(tài)和信念中，一個企業(yè)的基因就形成了。一個團隊的基因形成以后，很難改變。我認為品牌就是一群人、一件事、一輩子，這群人的基因形成了以后，基因再調(diào)過來已經(jīng)沒有可能性了。
4、人才不是靠留的
目前我們企業(yè)人員流動率在2%以下。人員流動率不高的原因是：我一直認為人才不是靠留的，假如企業(yè)真正到了要靠求人留下，企業(yè)就很糟了。
企業(yè)如果建立了很好的氛圍和環(huán)境，人的能量會非常強。環(huán)境因素越強，人越走不了。員工離開，我都要同他聊天，哪怕最基層的員工，我都要聽聽走的原因。留下來有很多因素，但離開的原因能有共同點。
走的主要有兩類人：
一類我認為心靈的承受力欠缺。這類員工占很大的比例，他覺得為什么部門主管不夠重視他，或在部門中覺得不公平，這樣的通常半個小時談話就可以把人留下。我會和他談人生目的，大部分人能聽懂——人生要到哪里，是你自己的。
每一個人前進的過程中都會有磕碰，被一個石頭絆倒了，因為那個石頭放棄了往前跑的人是不是很愚蠢？很多人是為了把石頭搬開，也很愚蠢。最后石頭搬完了，你會發(fā)現(xiàn)你的目標是大海，人家在游泳了，你還一身臭汗在搬。
也許這半小時的談話就是這個員工人生的頓悟。石頭在每一個人的前進道路上都存在，因為石頭他放棄了、不跑了，這很愚蠢；留下來搬石頭也很愚蠢。這個很淺的道理大部分人都能明白。
第二類是因為環(huán)境要離開的，這樣的員工在我們企業(yè)很少。這一種人我是支持的，他能力很強，如果在這里沒有機會，有了一個更高職位的機會，我是贊成走的。這樣的人走了，我要和他的主管去溝通，對主管逐漸進行調(diào)整，因為這是管理問題。
員工的流動是合理的，但在這個過程中要找到員工流動的因素。如果因為環(huán)境而走，那就下決心讓這里的環(huán)境充滿魅力。我們每天下午茶都是不同的，員工早餐可以在樓上吃，午餐也吃得很好；父親節(jié)禮物、春節(jié)禮物都給做好；薪金也是中上水平，培訓(xùn)上也敢投入。
其實企業(yè)前期選人選對了，后期花錢投入精力就足夠，員工輕易不會走。員工流失大部分原因在于企業(yè)疏于對員工的投入和管理。
人力資源做兩件事：一是職業(yè)規(guī)劃，哪一年該有什么評定，沒有空間的人當(dāng)然要走；另外就是愛的關(guān)懷，不同的員工，不同的年限要給他愛的滋養(yǎng)，這種東西越多，越有聚合力。為什么家里很窮還要回去？因為這是內(nèi)心的向往。
